Criar a experiência universitária mais estimulante, desafiadora e recompensadora em uma comunidade de aprendizado de classe mundial, compartilhando nossa fusão indiscutível de excelente educação, pesquisa e prática profissional e inspirando nossos alunos, graduados e funcionários a enriquecer o mundo.
Bem vindo ao StratNav -
o seu Guia para o Plano Estratégico do BU2018 2012-18.
Navegue pelo mapa interativo acima para saber mais sobre os principais elementos do Fusion e como seus temas estratégicos e enablers se conectam.
Eu gostaria que você se juntasse a mim em uma jornada em um dos períodos mais empolgantes e desafiadores da história da Universidade de Bournemouth - uma jornada que está focada em nossa nova visão do Fusion.
É uma visão que eu quero que todos compartilhemos à medida que procuramos estabelecer a BU como um centro de educação, pesquisa e prática profissional de classe mundial - uma comunidade de aprendizado com um alcance verdadeiramente global, combinando os elementos de Criação, Compartilhamento e Inspiração. melhor experiência para nossos alunos.
É também sobre a criação de excelência de serviços, bem como promover uma cultura renovada e revigorada de cooperação e colaboração entre os funcionários, onde derrubamos as barreiras dentro e entre as disciplinas e serviços profissionais para compartilhar conhecimento, idéias e melhores práticas para o comum Boa.
Se compartilharmos a visão, tenho certeza de que esta é uma jornada em que tudo e qualquer coisa são verdadeiramente possíveis.
John Vinney
Vice-Chanceler da BU.
Selecione um ponto em uma das faixas acima para descobrir mais.
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Criando (C1)
Proporcione uma experiência estudantil excelente e personalizada.
R: Para oferecer uma experiência estudantil excepcional, é imperativo que criemos e desenvolvamos um núcleo acadêmico robusto e sustentável, com mapeamento definido para nossas operações acadêmicas e provisão.
B: Crie uma cultura de empreendedorismo e inovação.
C: Crie uma forte coorte de programa e identidade de comunidade.
D: Crie uma experiência mais ampla através de atividades extracurriculares, incluindo esportes, atividades culturais, clubes e sociedades, e trabalho de caridade e voluntariado, e reconheça as conquistas em toda a BU.
E: Crie um ambiente em que a equipe e a voz do aluno sejam ouvidas em questões de desenvolvimento da BU.
F: Crie uma cultura de coaching, mentoring e desenvolvimento pessoal em toda a BU em todas as interações entre estudantes e funcionários.
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Criando (C2)
Crie uma comunidade de aprendizagem de classe mundial.
R: Através da Fusion, criar um lugar indevido para a nossa comunidade de aprendizado dentro do setor e construir uma reputação líder mundial.
B: Re-perfil do nosso corpo discente para ser cada vez mais internacional e pós-graduação na natureza.
C: Crie uma comunidade de aprendizagem inclusiva onde co-criação e co-produção de conhecimento estão em nosso núcleo.
D: Invista em nossa Escola de Pós-Graduação como foco para a co-criação de conhecimento e treinamento de doutorado.
E: Proporcionar oportunidades de crescimento para pesquisadores e profissionais em início de carreira.
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Criando (C3)
Desenvolver parcerias estratégicas locais, regionais, nacionais e internacionais.
R: Pesquise proativamente parcerias locais, nacionais e regionais que contribuam para e melhorem o Fusion dentro da BU. Assegure-se de que as parcerias proporcionem uma troca de conhecimentos bidirecional que aprimore o Fusion.
B: Invista no desenvolvimento de fortes parcerias colaborativas internacionais lideradas academicamente e crie uma cultura na qual elas sejam valorizadas.
C: Contribuir para o desenvolvimento econômico, cultural e social de Bournemouth, Poole, Dorset e áreas circundantes por meio de uma contribuição para o desenvolvimento de políticas, inovação empresarial e atividades de caridade e voluntariado.
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Criando (C4)
Construa fortes redes profissionais e acadêmicas em todo o mundo.
R: Crie oportunidades para funcionários e alunos construírem e participarem de redes e redes.
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Criando (C5)
Garantir que nossos formandos sejam culturalmente conscientes e internacionalmente móveis, incorporando a agenda da globalização à nossa experiência estudantil.
R: Garantir a exposição à diversidade e integração em outras culturas como parte do Fusion e atividades não acadêmicas.
B: Criar um corpo de funcionários e estudantes cada vez mais diversificado internacionalmente.
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Compartilhando (S1)
Combine uma excelente educação, pesquisa e prática profissional para criar uma experiência acadêmica indevida, em que a soma é maior que as partes componentes.
R: Usando o Fusion, certifique-se de que a moeda de nosso portfólio acadêmico tenha relevância de mercado e capitalize nos mercados de ensino superior cada vez mais desregulados.
B: Compartilhe nossa forte experiência acadêmica através do Fusion e garanta que o Fusion permeie a experiência do aluno.
C: Encorajar funcionários e alunos a compartilharem a criação e disseminação de conhecimento. Isso irá desenvolver os alunos & rsquo; habilidades em rigor intelectual e pensamento crítico, e maximizar a colaboração e a aprendizagem interdisciplinar.
D: Envolva o público e todas as profissões, a fim de compartilhar os resultados do Fusion através da troca de conhecimento.
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Compartilhando (S2)
Como parte desse Fusion, empreenda pesquisas de classe mundial em áreas reconhecidas de excelência acadêmica.
R: Invista em uma cultura de excelência em áreas de pesquisa de UN estabelecidas e emergentes, e busque por um ambiente de pesquisa e prática sustentável.
B: A serviço da sociedade, nos concentraremos e nos elevaremos aos grandes desafios de pesquisa da sociedade.
C: Conceder e obter financiamento com outros centros de pesquisa em todo o mundo para investir em pessoas e infra-estrutura e ampliar nossa base de pesquisa e pedagógica.
D: Desenvolver uma cultura de colaboração internacional e pesquisa e prática interdisciplinar que enriqueça a comunidade BU por meio do compartilhamento de conhecimento e oportunidade.
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Compartilhando (S3)
Através do nosso Fusion, ofereceremos níveis excepcionais de oportunidades de aprendizado do mundo real relevantes e colocações de trabalho.
R: Desenvolver conteúdo programático e oportunidades de aprendizagem experiencial relevantes para o mercado de trabalho que incluirão a resolução de problemas no mundo real baseada em problemas e a aprendizagem entre pares.
B: Avalie continuamente as habilidades necessárias aos empregadores e reflita isso em nossos currículos baseados em Fusão.
C: Criar oportunidades para o destacamento de funcionários, a mobilidade internacional de funcionários e alunos, e o desenvolvimento da equipe para apoiá-los no fornecimento do Fusion.
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Compartilhando (S4)
Nosso Fusion oferecerá ensino inspirador usando a mais recente tecnologia em instalações de classe mundial.
R: Investir seletivamente em áreas de inovação pedagógica.
B: Garantir que o nosso ambiente de aprendizagem facilite e apoie uma comunidade de aprendizagem de classe mundial.
C: Valorizar e compartilhar nossa excelência pedagógica e reconhecer o papel da educação no desenvolvimento da sociedade.
D: Reconhecer o papel da inovação pedagógica no desenvolvimento do perfil da UN e o papel dos nossos principais inovadores.
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Compartilhando (S5)
Reconhecido internacionalmente como um líder de pensamento através da nossa pesquisa, educação e prática profissional em áreas-chave de força.
A: moldar a agenda futura da sociedade através de nossa pesquisa e liderança de pensamento.
B: Informar e influenciar o desenvolvimento de políticas regionais, nacionais e internacionais.
C: Impulsionar o crescimento econômico e o desenvolvimento econômico para apoiar e melhorar a região.
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Inspirando (E1)
Prepare os alunos para futuros flexíveis com habilidades para atender às novas demandas do local de trabalho.
R: Seja um catalisador para cultivar empreendedorismo e inovação em nossos funcionários e alunos.
B: Expandir as oportunidades de flexibilidade acadêmica e de carreira.
C: Desenvolver atributos acadêmicos de pós-graduação que transcendam os limites disciplinares.
D: Usando o Fusion para inspirar funcionários e alunos a desenvolver o impulso, as habilidades e a capacidade de se tornarem aprendizes por toda a vida.
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Inspirando (I2)
Construa oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional em todos os programas.
R: Ofereceremos oportunidades de estágio e de aprendizagem baseada em trabalho em todos os nossos programas e garantiremos os mais altos níveis de credenciamento de profissionais.
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Inspirando (I3)
Crie graduados altamente requisitados e empregáveis, conhecidos por seu rigor intelectual, pensamento crítico, profissionalismo e resiliência.
R: Equipar nossos alunos para promover a si mesmos, suas habilidades e conhecimentos, e seu papel e valor para a sociedade de forma eficaz.
B: Desenvolver uma cultura onde os nossos alunos são tratados como profissionais em início de carreira à medida que progridem no curso; desenvolver orgulho profissional, resiliência e tenacidade na busca de seus objetivos profissionais.
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Inspirando (I4)
Apoie e inspire a equipe a realizar todo o seu potencial.
R: Capacite, inspire e apóie a equipe para entregar o BU 2018.
B: Assegure-se de que nosso corpo docente inspire a liderança do Fusion e incentive todos os funcionários a realizar todo o seu potencial.
C: Desenvolver equipes de alto desempenho em áreas acadêmicas e profissionais que trabalhem de forma colaborativa, criativa e proativa em todas as áreas, conforme evidenciado pela excelência do serviço.
D: Proporcionar oportunidades de desenvolvimento de carreira para garantir que o talento seja reconhecido e recompensado.
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Inspirando (I5)
Inspire nossos funcionários e alunos para enriquecer o mundo.
R: Comemore as conquistas de nossos ex-alunos e mostre como eles enriqueceram o mundo.
B: Moldar a agenda futura da sociedade através da liderança do pensamento.
C: Reconhecer, promover e celebrar a contribuição que nossos funcionários e alunos fazem no mundo.
D: Apoiar e desenvolver a contribuição que nossos funcionários e alunos podem fazer para aumentar as aspirações daqueles que poderiam se beneficiar do ensino superior.
Você parou em:
Recrute, retenha, reconheça e desenvolva uma força de trabalho de alto desempenho.
R: Recrutar e reter uma força de trabalho com a capacidade de fornecer uma equipe excepcional e experiência de estudante.
B: Inspire e desenvolva toda a equipe para garantir que nossa força de trabalho tenha a capacidade de fornecer a nossa Visão e a oportunidade de maximizar seu potencial e o de sua equipe.
C: Habilite uma cultura de alto desempenho com capacidade, agilidade e criatividade para ter sucesso em um ambiente dinâmico.
D: Desenvolver estruturas de remuneração, recompensa e reconhecimento que reconheçam alto desempenho, potencial e entrega.
Você parou em:
Envolva e inspire a equipe para proporcionar uma excelente experiência estudantil e realizar seu potencial.
R: Permita que os funcionários se envolvam e se comprometam com o desenvolvimento de uma excelente experiência estudantil e BU.
B: Garantir que tenhamos uma liderança clara, visível e dinâmica em todos os níveis da BU, que está alinhada à nossa Visão.
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Seja um excelente lugar para trabalhar.
R: Aprimore a agilidade e a inovação organizacional.
B: Ser amplamente reconhecido como um excelente lugar para trabalhar, onde a satisfação do pessoal é comparável aos melhores empregadores do Reino Unido.
C: Manter e aprimorar um ambiente de trabalho que possibilite e ofereça suporte ao bem-estar da equipe.
D: Perceba os benefícios de uma força de trabalho diversificada e engajada.
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Incorporar uma cultura de excelente serviço.
R: Oferecer um excelente serviço a todas as partes interessadas, em todas as nossas atividades, em todos os momentos.
B: Adoptar uma abordagem centrada no utilizador para o desenvolvimento de serviços e processos.
C: Seremos reconhecidos como um líder claro no setor de ensino superior no Reino Unido no campo da excelência de serviços.
D: Até 2015, haverá uma mudança radical no nível atual de excelência em serviços.
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Finanças (F1)
Use recursos de maneira eficiente para garantir a Visão e as principais prioridades estratégicas.
R: Aumente a produtividade em toda a universidade e incorpore o Value for Money e uma cultura de desempenho em toda a Universidade.
B: Aumentar a capacidade produtiva para atender as necessidades futuras da Universidade.
C: Garantir que o desenvolvimento e o investimento estejam focados em fornecer a nossa Visão.
D: Alinhar as estratégias financeiras com todas as outras estratégias para garantir a consistência das eficiências de abordagem e financiamento.
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Finanças (F2)
Garantir a sustentabilidade financeira.
R: Garantir a estabilidade financeira da Universidade dentro de um modelo de risco financeiro acordado.
B: Manter a viabilidade financeira a longo prazo da Universidade.
C: Garantir que haja financiamento adequado disponível para alcançar a Visão & amp; Valores
D: Analise criticamente todas as alternativas estratégicas e gerencie os riscos associados.
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Meio Ambiente (E1)
Forneça instalações de classe mundial para suportar desempenho de classe mundial.
R: Investiremos no desenvolvimento e manutenção de nossa propriedade para garantir a melhoria contínua em nossas instalações e infraestrutura.
B: Invista e desenvolva o aprendizado flexível e o espaço social com foco em proporcionar um ambiente de aprendizado colaborativo para funcionários e alunos no coração de ambos os nossos dois campi.
C: Investir diferencialmente em áreas de excelente excelência acadêmica, através do investimento de propriedades em instalações de pesquisa e educação.
D: Trabalhando em parceria com outras pessoas, desenvolva acomodação estudantil que seja de um padrão comparável a qualquer instituição de ensino superior no Reino Unido.
E: Garantir que a BU opera um patrimônio acessível, sustentável e seguro.
F: Nós responderemos às necessidades de nossos alunos e funcionários para garantir que haja acesso 24 horas por dia, 7 dias por semana, aos principais serviços.
G: Investiremos no desenvolvimento e manutenção de nossa TI para garantir melhoria contínua e resiliência em nossos serviços e infraestrutura.
H: Desenvolveremos sistemas de TI que melhorem a experiência de alunos e funcionários nos sistemas administrativos e, simultaneamente, resultem em reduções de custos para a organização.
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Meio Ambiente (E2)
Reduza nosso impacto no meio ambiente.
R: Reduza nossa pegada de carbono.
B: Manter as excelentes credenciais da BU em todos os aspectos da gestão ambiental, incluindo gestão de resíduos e redução de água.
C: Ser reconhecido como uma organização com forte responsabilidade social corporativa.
Páginas de perfil de equipe.
01202 968713 perdelyi no ponto bournemouth ac ponto uk orcid / 0000-0002-8460-3612 Professor Senior em Estratégia / Marketing Executivo Business Center EB501, Universidade de Bournemouth, 89 Holdenhurst Road, Bournemouth, BH8 8EB publ / author / 1200009 / peter-erdelyi # perfil scholar. google. co. uk/citations? user=QGgpmJgAAAAJ&hl=pt_PT&oi=sra bournemouth. academia. edu/PeterErdelyi uk. linkedin / in / erdelyi.
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O Dr. Péter Erdélyi é Professor Sênior de Estratégia e Marketing no Departamento de Liderança, Estratégia e Organizações (LSO). Ele também atua como Líder de Estrutura para Cursos de Pós-Graduação em Administração. Péter montou e dirige o Grupo de Interesse Especial em Estratégia, Inovação e Empreendedorismo (SEI SIG) no departamento. Ele possui PhD pela London School of Economics and Political Science, MBA pela IESE Business School e mestrado pela State University of New York. Ele tem mais de 20 anos de experiência em ensino superior adquirido nos EUA, Taiwan, Eslováquia e Reino Unido. Ele também trabalhou em vários projetos relacionados a finanças, tecnologia e marketing na Goldman Sachs, na Ford Motor Company e na NIKE, e com várias microempresas em e-commerce e educação empresarial.
Meus interesses atuais de pesquisa giram em torno da natureza e do papel dos mercados e dos mercados de empreendedorismo e inovação, e das práticas de avaliação dos participantes quando se envolvem com esses mercados. Mais amplamente, estou interessado na interseção de estudos sobre empreendedorismo, inovação, mercado e avaliação. Eu uso métodos de pesquisa qualitativa, especialmente a teoria da rede de atores (ANT). Eu me baseio em sociologia econômica, teoria organizacional e estudos de ciência e tecnologia (STS). Eu atualmente supervisiono estudantes de doutorado nas áreas de empreendedorismo e apoio a pequenas empresas em contextos de países desenvolvidos e em desenvolvimento. Eu até agora supervisionei 3 estudantes de doutorado para conclusão. Eu também sou um examinador de doutorado. Congratulo-me com as investigações de possíveis candidatos a PhD interessados em conduzir pesquisas qualitativas nas áreas acima.
BU Research Blog.
Últimas notícias sobre pesquisa e conhecimento na Bournemouth University.
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Desenvolvendo a estratégia de omsec do NERC & # 8211; Oficina comunitária.
2 de maio de 2018 (quarta-feira)
A NERC tem como objetivo desenvolver sua estratégia atual e futura para pesquisa de ômicas ambientais. Para conseguir isso, eles estão realizando um workshop comunitário em Birmingham em 2 de maio de 2018, com o apoio de um grupo de trabalho focado, para fornecer evidências e conselhos sobre a direção futura dos ômicos ambientais e para fornecer recomendações sobre a capacidade da comunidade de fornecer pesquisa baseada em ômicas.
Objetivos do workshop.
Engajar a comunidade ambiental em: explorar as principais oportunidades de pesquisa dentro dos ômicos ambientais (agora e no futuro) explorando fatores externos que influenciam e impactam os ômicos ambientais (agora e no futuro). Para ajudar a desenvolver a estratégia da NERC para os ômicos ambientais. Ajudar a considerar os recursos necessários para apoiar uma futura pesquisa de estratégia e ômicas.
Saídas de oficina.
Os resultados do workshop serão agrupados em um relatório com a ajuda do grupo de trabalho, que será então usado para informar a estratégia do NERC para ômegas. Este relatório também será usado para apoiar a futura estratégia NERC para apoiar a capacidade de omics através de serviços ou instalações.
Como participar
O NERC tem como objetivo oferecer lugares para todos que gostariam de participar, mas, devido a limitações na capacidade do local, eles irão alocar números em todas as instituições, caso todos os lugares estejam cheios.
Se você deseja se inscrever para participar deste workshop, preencha o formulário de inscrição on-line. A data limite para o registro é 16:00 no dia 17 de abril de 2018. A submissão não garante a participação.
Uma vez confirmado o registro, você será solicitado a fazer algumas perguntas para ajudar na organização e estrutura do workshop. A NERC pagará os custos de viagem associados à participação.
Por favor clique aqui para detalhes completos desta oportunidade.
BEIS publica estratégia para o Global Challenges Research Fund.
O Departamento de Negócios, Energia e Estratégia Industrial publicou sua estratégia para o Global Challenges Research Fund.
Isso mostra como o fundo irá impulsionar a pesquisa para abordar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e responder rapidamente a emergências. O GCRF foi lançado em 2016 e investirá £ 1,5 bilhão entre 2016 e 2021 em pesquisa e inovação colaborativa por meio de universidades e organizações de pesquisa do Reino Unido.
A estratégia do Reino Unido para o GCRF pode ser lida aqui. A declaração de intenção para a Pesquisa e Inovação: Assistência Oficial ao Desenvolvimento (ODA) pode ser lida aqui.
O profissional de pesquisa forneceu um resumo útil dos dois documentos, que podem ser encontrados aqui.
30 de janeiro de 2017.
Estratégia de pesquisa do National Trust 2017 & # 8211; 2021
O National Trust publicou sua estratégia de pesquisa para os próximos quatro anos. Você pode ler na íntegra aqui.
A estratégia destaca suas prioridades, colaboração, troca de conhecimento e financiamento.
26 de outubro de 2015.
O impacto da consagração da universidade intensiva em pesquisa.
No início deste ano, um grande número de acadêmicos em todo o Reino Unido completou a Pesquisa Bienal de Investigadores Principais e Pesquisa de Líderes de Pesquisa (PIRLS), administrada pela Vitae. Analisando as respostas dos acadêmicos da UN, fiquei interessado em observar uma série de respostas conflitantes sobre o tema da pesquisa versus educação e que é mais valorizada na BU, assim como no setor como um todo. Alguns entrevistados relataram que o foco principal é a educação, o aprimoramento da experiência do aluno, a administração do aluno, etc., enquanto outros achavam que a atividade de pesquisa é valorizada antes da educação e que os desenvolvimentos institucionais nos últimos dez anos foram a favor da pesquisa.
De uma perspectiva interna, achei isso interessante por duas razões principais:
1. A estratégia da BU foca na fusão & # 8211; a igual importância da educação, pesquisa e prática profissional e como elas se apoiam e se fortalecem mutuamente.
2. É um caso de pesquisa versus educação, ou seja, duas atividades separadas cada uma disputando o tempo, ou são essas atividades de apoio mútuo?
Olhando externamente, no entanto, está claro que, nos últimos 50 anos, o setor em geral consagrou a universidade orientada para a pesquisa e, portanto, o papel do acadêmico orientado para a pesquisa como um modelo ideal. Podemos ver isso da mesma forma que a maioria das tabelas de classificação são construídas, com métricas de pesquisa desempenhando um papel dominante. Podemos ver isso na estratificação das universidades com o & # 8216; elite & # 8217; instituições sendo aquelas que são consideradas intensivas em pesquisa. E podemos ver isso na concentração de financiamento e patrocínio para pesquisas que fluem para essas instituições, permitindo que permaneçam orientadas para a pesquisa.
Mas quais são as conseqüências disso? Como isso afeta o setor de saúde como um todo?
Para começar, ele criou uma hierarquia estratificada entre as instituições e dentro da academia, onde sem dúvida nenhuma precisa existir. A academia tem uma infinidade de diferentes missões que precisam ser abordadas pela profissão como um todo. O foco na pesquisa como o Santo Graal desvaloriza a amplitude e a diversidade das universidades e mina o papel que elas desempenham no avanço da sociedade.
Em segundo lugar, há uma ligação entre o aumento da importância da universidade intensiva em pesquisa e o crescente gerencialismo do ensino superior, ou seja, que o ensino superior e a pesquisa devem ser eficientes, produtivos e mensuráveis. Isso como uma política em si não é uma coisa ruim & # 8211; o ensino de alta qualidade depende de pesquisa, a reputação é construída sobre a produção acadêmica e a reputação influencia a capacidade de uma instituição de atrair estudantes e funcionários. Isso favorece instituições intensivas em pesquisa que obtêm quantidades significativas de renda e podem garantir que a atividade de pesquisa constitua uma parte central (e em alguns casos, a maioria) de acadêmicos. papéis. Há, no entanto, poucas instituições onde o modelo de pesquisa se encaixa e funciona e se torna prejudicial para aqueles que não estão entre os mais numerosos, pois provoca maiores tensões entre o ensino (a maior parte do trabalho), pesquisa (geralmente uma pequena parte do trabalho) e tempo / energia. Eu não acredito que a vida seja cor-de-rosa para aqueles acadêmicos no nível superior de instituições & # 8211; as pressões impostas a eles para realizar, trazer mais e mais financiamento, produzir documentos de melhor qualidade nos principais periódicos, etc. devem ser enormes. Mas esse é um tipo de pressão diferente do que ocorre em universidades como a BU, onde a tensão entre ensino e pesquisa e tempo é muito real. Goffman descreveu essa tensão afirmando que ela faz carreira acadêmica - talvez tão complexa e problemática quanto a carreira moral do paciente mental.
Não sei qual é a resposta que dá um final feliz. É provável que não exista uma e as tensões permanecerão, mas a estratégia de fusão da BU e a nova estrutura de carreira acadêmica devem garantir que, internamente, pelo menos, todas as atividades sejam igualmente valorizadas. Nenhuma das informações neste post é nova, no entanto, às vezes é bom dar um passo atrás do precipício e reconhecer as tensões antes de decidir o próximo passo. Precisamos continuar a jogar o jogo da universidade orientada para a pesquisa, pois é nisso que o setor está cada vez mais se baseando, mas devemos fazê-lo de uma maneira que seja certa para a BU e não nos ligue a todos. nós. Alguma ideia?
13 de janeiro de 2015.
Resolução de Pesquisa de Ano Novo # 3 & # 8211; Planeje sua estratégia de pesquisa.
Feliz Ano Novo para todos vocês e bem-vindos de volta ao trabalho! Todos os dias desta semana, postaremos uma resolução de pesquisa de ano novo para ajudá-lo a voltar ao ritmo das coisas. A resolução de hoje é encaminhar o planejamento da sua estratégia de pesquisa.
PORQUE? & # 8211; Para garantir que seu tempo e seus esforços sejam utilizados da maneira mais eficaz e vantajosa, você deve ter uma estratégia de pesquisa atualizada. Isto deve estabelecer um plano de como você quer que sua pesquisa se desenvolva, quais são suas metas para o próximo ano, três anos, cinco anos, quinze anos, etc., e os passos que você precisa dar para chegar lá. Deve abranger o financiamento (interno e externo), publicações e outras atividades, como engajamento público, que o apoiarão no desenvolvimento de sua carreira ao longo dos anos.
COMO? As etapas abaixo levarão pelo menos algumas horas para serem analisadas e podem demorar muito mais. Trabalhar com eles, no entanto, pagará dividendos, pois um plano dará estrutura e objetivos para o desenvolvimento de sua carreira de pesquisa de curto e longo prazo.
Certifique-se de que você está ciente do apoio disponível para você e da estratégia de pesquisa do seu corpo docente. Confira o estágio 1 do ciclo de vida de pesquisa da BU & # 8211; Sua estratégia de pesquisa. Isso descreve o suporte e os recursos disponíveis ao projetar sua estratégia de pesquisa, incluindo o suporte do RKEO, verificação de horizonte para futuras chamadas de financiamento e notícias / problemas de política e suporte dos esquemas de desenvolvimento acadêmico que a BU oferece. Também fornece links para as versões mais recentes das estratégias da Faculdade.
Comece a escrever seu plano. Comece perguntando a si mesmo quais são seus objetivos finais. Estes poderiam ser:
& # 8211; ser o parceiro principal de um projeto colaborativo da UE.
& # 8211; estabelecer e liderar um centro ou instituto de pesquisa.
& # 8211; publicar um artigo em um periódico importante.
& # 8211; para ser um orador principal em uma conferência internacional líder.
& # 8211; para sua pesquisa resultar em uma mudança em uma política nacional.
& # 8211; para que sua pesquisa resulte em um benefício significativo na comunidade local.
& # 8211; para conseguir uma posição acadêmica sênior em uma universidade líder em outro país.
Depois de ter estes listados, em seguida, colocar datas realistas contra quando você deseja alcançar estes.
Em seguida, trabalhe de trás para frente e identifique as etapas necessárias para chegar lá, definindo metas para alcançar cada tarefa.
Por exemplo, se o seu objetivo for liderar um projeto colaborativo da UE, você precisará: garantir que está totalmente familiarizado com o Horizonte 2020 e a estratégia da UE, unir / estabelecer uma rede (ideal para se juntar a um que já tenha algum sucesso na UE), candidatar-se a algum financiamento interno (através do Fundo de Investimento da Fusão ou do Programa URA) para realizar algumas pesquisas piloto, candidatar-se a bolsas de pesquisa pequenas (que ajudam você a coletar dados e construir um histórico), se envolver com empresas / indústrias para realizar pesquisas contratuais , KTPs, consultoria, etc (isso ajuda você a construir seu perfil, fazer conexões, construir seu histórico, desenvolver estudos de caso reais para apoiar seu ensino), publicar seu trabalho em revistas altamente cotadas e garantir que seu trabalho esteja disponível gratuitamente ( fundo de publicação de acesso aberto e via BURO), use sua rede para concorrer a financiamento da UE com você como líder de um pacote de trabalho, solicitar uma bolsa de pesquisa, realizar algum trabalho de engajamento público, etc.
Estabeleça medidas de sucesso quando apropriado e adicione detalhes. Por exemplo, se um de seus objetivos intermediários for publicar em um periódico, então identifique dois ou três periódicos altamente classificados (como Q1 journals on Web of Science ou Scopus) que se alinham de perto com seu campo de pesquisa e fazem seu objetivo intermediário especificamente publicar em um desses periódicos.
Revise as tarefas provisórias e pense no suporte necessário para alcançá-las. Suporte adicional ajudaria você a atingir essas metas? Talvez um mentor baseado na indústria ajudaria? Adicione isso ao seu plano.
Compartilhe seu plano (ou pelo menos partes dele) com aqueles que podem apoiá-lo em torná-lo uma realidade. Por exemplo, compartilhe seu plano de lances de longo prazo com os Facilitadores de Pesquisa em RKEO que podem ajudá-lo com o escaneamento horizontal, identificando potenciais financiadores e chamadas, moldando idéias, etc. Compartilhe os destaques do plano com seu gerente de linha e vice-reitor de pesquisa. pode ajudá-lo com tempo, suporte e recursos.
Depois de ter finalizado o seu plano, tente não ser desviado dele e verifique regularmente o progresso em relação aos seus objetivos.
Fontes de informações adicionais incluem:
Dê a sua opinião ao moldar a estratégia RKE da BU & # 8211; prazo estendido!
O prazo para comentar o projeto de Plano de Desenvolvimento Institucional para o RKE foi prorrogado por uma semana até sexta-feira, 17 de janeiro.
Como parte do processo de planejamento de entregas em 2013, foi elaborado um projeto de plano de desenvolvimento institucional para pesquisa e intercâmbio de conhecimento (RKE) na BU. O objetivo do documento era estabelecer um plano de longo prazo para desenvolver e apoiar as atividades do RKE para atender aos objetivos da estratégia do BU2018. O objetivo é instigar o plano a partir do início de 2014.
O plano foi elaborado e testado em estrada com o UET, URKEC e cerca de 20 acadêmicos até o momento. Estamos agora buscando pontos de vista da comunidade acadêmica sobre o plano como um todo e sobre elementos específicos do plano. Seus comentários, comentários e idéias serão introduzidos na versão final, que será o modelo de como a atividade do RKE é apoiada e desenvolvida a longo prazo.
Feedback e discussão serão facilitados online. Ao acessar o site, você poderá ler o plano na íntegra e ver os principais elementos sobre os quais estamos buscando visões e sugestões.
Clique em um dos tópicos e será apresentado um breve resumo do que está sendo proposto como parte do plano de desenvolvimento institucional. Abaixo deste texto você verá os comentários anteriores que foram deixados pelos colegas. É altamente recomendável adicionar uma resposta indicando suas próprias opiniões e sugestões. Isso é especialmente importante e garantirá que a comunidade acadêmica moldou o mecanismo de apoio e desenvolvimento implementado. Se você deseja um feedback confidencial, por favor, envie seus comentários para o professor John Fletcher, de Julie Northam.
O objetivo deste site é fornecer um fórum para facilitar a discussão do plano como um todo e os elementos-chave identificados. Fornecer feedback funciona da mesma forma que adicionar um comentário ao Blog de pesquisa, ou seja, você pode adicionar um comentário e isso ficará visível para todos os outros espectadores. O site é protegido por senha e a senha está disponível apenas para a equipe da BU na Intranet da Equipe.
Este exercício de feedback será realizado de 28 de novembro a 17 de janeiro. Uma versão final do plano será distribuída a todos os funcionários no início de 2014.
O site é protegido por senha para garantir que apenas funcionários da BU possam contribuir. Para acessar a senha, consulte a história na intranet da equipe: staffintranet. bournemouth. ac. uk/news/news/thismonth/rkefeedbackneeded. php.
Abordagens estratégicas para publicar seu trabalho.
Eu li um artigo extremamente bom esta semana sobre abordagens estratégicas para obter publicado, escrito por Phil Ward (Universidade de Kent), bem como uma apresentação por Frances Bell (Universidade de Leicester) (desenvolvendo uma estratégia de publicação). Agora que estamos no período de avaliação para o próximo exercício REF (provavelmente REF 2020), precisamos nos concentrar nas estratégias de publicação pessoal. Esta postagem compartilha algumas das principais mensagens e conselhos sobre estratégias de publicação pessoal:
Tenha uma estratégia de publicação e revise-a todos os anos ou dois. Tente ter em mente a direção em que você quer que sua pesquisa se desenvolva e quais publicações ajudarão a construir seu perfil. Tente não ser desviado disso! Sua estratégia deve incluir diferentes mídias e canais. Ele deve incluir informações sobre seus objetivos (o que você publicará na próxima semana, ano, cinco anos, etc.), incertezas e necessidades de desenvolvimento e recursos disponíveis para você (por exemplo, um mentor, revisão por pares de seu trabalho antes da submissão, acesso fundos para taxas de acesso aberto, etc). Você deve verificar regularmente o progresso em relação aos seus objetivos.
Portfólio de publicações equilibradas & # 8211; Experimente e desenvolva um portfólio de publicações equilibrado. Você não precisa estar sempre segmentando os principais periódicos e, às vezes, precisa equilibrar vários fatores:
Público-alvo: para quem você deseja apelar? Você deveria estar pensando além de seus limitados limites disciplinares, ou focando mais intensamente nela? Impacto: você quer que as descobertas de sua pesquisa sejam sentidas fora da academia? Progressão na carreira: a publicação ajudará no desenvolvimento de um currículo forte? REF: a publicação será uma contribuição forte e positiva para sua disciplina? Cronometragem: você precisa fazer algo rapidamente ou trabalhar mais em uma pesquisa de mudança de disciplina? Coautoria: a coautoria ajudaria ou prejudicaria seu registro de publicação? Acesso Aberto: será cada vez mais importante para o REF, mas vale a pena considerar ajudar nas suas citações e no impacto da sua pesquisa?
Escolhendo os diários certos & # 8211; o & # 8216; jornal da direita & # 8217; é muitas vezes visto como sendo um com um fator de alto impacto, no entanto, este é um sistema arcaico e um tanto controverso, e é baseado no número médio de citações ao longo de um período de dois a cinco anos. O sistema está aberto ao abuso e varia muito entre disciplinas. No entanto, ainda é visto como um indicador bruto e pronto de estima.
O vídeo a seguir é de Karin Dumstrei, editora sênior do EMBO Journal. Vale 3 minutos do seu tempo para assistir e ouvir as dicas que ela dá!
Seu conselho para escrever um artigo de jornal é sempre:
Escolha um projeto que te excita; Conte uma boa história; Selecione o diário correto; Evite os três "# 8216; don & # 8217; ts & # 8217 ;, ou seja: não & # 8217; exagere seu caso, ignore os outros ou retenha os dados; Seja responsável com seus dados & # 8211; ou seja, diga o que você vê e não o que você quer ver.
Os periódicos de alto impacto tendem a ter públicos mais amplos, então você precisa:
evitar jargão; concentre-se na mensagem; escrever artigos mais curtos (por exemplo, artigos científicos são geralmente 3-4 páginas); Evite muitos detalhes. Dados adicionais podem ser fornecidos em "material suplementar".
Título: envolva-o, mas mantenha-o curto e evite termos técnicos. Evite também termos que possam dar a impressão de alcance limitado e importância de sua pesquisa, por exemplo, & # 8216; um estudo de caso local & # 8217; ou & # 8216; uma pequena investigação & # 8217; História: estruture seu artigo em torno de uma boa, coesa, lógica & # 8216; história & # 8217; Mudança de Passo: enfatize o que torna sua pesquisa importante. Falar sobre "mudanças de etapa" & # 8217; em vez de "progressões incrementais" # 8217; Conclusão e Avaliação: uma conclusão forte, persuasiva e crítica é essencial para dar a sua influência no papel; Carta de Apresentação: & # 8216; vender & # 8217; seu artigo e, particularmente, por que é correto para o periódico que você está segmentando; Feedback: obtenha o máximo de avaliação crítica possível; Rejeição: nunca aceite um não como resposta. A rejeição é uma parte inevitável do processo. Não desanime, mas leve em consideração comentários e críticas e continue tentando reenviá-lo.
Considere o papel das mídias sociais na sua estratégia de publicação & # 8211; A mídia social tem mostrado aumentar drasticamente o impacto acadêmico e social da pesquisa (veja meus posts anteriores sobre os benefícios de usar o Twitter). As plataformas de redes sociais, como o Twitter, são excelentes para promover e compartilhar sua pesquisa, assim como os blogs, seja escrevendo seu próprio blog, contribuindo com postagens para outros blogs ou comentando postagens escritas por outros. Sua estratégia de publicações deve incluir meios de comunicação social. Para obter conselhos sobre como usar as mídias sociais como parte de sua estratégia de publicação, entre em contato com Sally Gates no R & amp; KEO.
Dê a sua opinião ao moldar a estratégia RKE da BU.
Como parte do processo de planejamento de entregas em 2013, foi elaborado um projeto de plano de desenvolvimento institucional para pesquisa e intercâmbio de conhecimento (RKE) na BU. O objetivo do documento era estabelecer um plano de longo prazo para desenvolver e apoiar as atividades do RKE para atender aos objetivos da estratégia do BU2018. O objetivo é instigar o plano a partir do início de 2014.
O plano foi elaborado e testado em estrada com o UET, URKEC e cerca de 20 acadêmicos até o momento. Estamos agora buscando pontos de vista da comunidade acadêmica sobre o plano como um todo e sobre elementos específicos do plano. Seus comentários, comentários e idéias serão introduzidos na versão final, que será o modelo de como a atividade do RKE é apoiada e desenvolvida a longo prazo.
Feedback e discussão serão facilitados online. Ao acessar o site, você poderá ler o plano na íntegra e ver os principais elementos sobre os quais estamos buscando visões e sugestões.
Clique em um dos tópicos e será apresentado um breve resumo do que está sendo proposto como parte do plano de desenvolvimento institucional. Abaixo deste texto você verá os comentários anteriores que foram deixados pelos colegas. É altamente recomendável adicionar uma resposta indicando suas próprias opiniões e sugestões. Isso é especialmente importante e garantirá que a comunidade acadêmica moldou o mecanismo de apoio e desenvolvimento implementado. Se você deseja um feedback confidencial, por favor, envie seus comentários para Julie Northam.
O objetivo deste site é fornecer um fórum para facilitar a discussão do plano como um todo e os elementos-chave identificados. Fornecer feedback funciona da mesma forma que adicionar um comentário ao Blog de pesquisa, ou seja, você pode adicionar um comentário e isso ficará visível para todos os outros espectadores. O site é protegido por senha e a senha está disponível apenas para a equipe da BU na Intranet da Equipe.
Este exercício de feedback será realizado de 28 de novembro a 10 de janeiro. Uma versão final do plano será distribuída a todos os funcionários no início de 2014.
O site é protegido por senha para garantir que apenas funcionários da BU possam contribuir. Para acessar a senha, consulte a história na intranet da equipe: staffintranet. bournemouth. ac. uk/news/news/thismonth/rkefeedbackneeded. php.
16 de dezembro de 2013.
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Como parte do processo de planejamento de entregas em 2013, foi elaborado um projeto de plano de desenvolvimento institucional para pesquisa e intercâmbio de conhecimento (RKE) na BU. O objetivo do documento era estabelecer um plano de longo prazo para desenvolver e apoiar as atividades do RKE para atender aos objetivos da estratégia do BU2018. O objetivo é instigar o plano a partir do início de 2014.
O plano foi elaborado e testado em estrada com o UET, URKEC e cerca de 20 acadêmicos até o momento. Estamos agora buscando pontos de vista da comunidade acadêmica sobre o plano como um todo e sobre elementos específicos do plano. Seus comentários, comentários e idéias serão introduzidos na versão final, que será o modelo de como a atividade do RKE é apoiada e desenvolvida a longo prazo.
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Este exercício de feedback será realizado de 28 de novembro a 10 de janeiro. Uma versão final do plano será distribuída a todos os funcionários no início de 2014.
O site é protegido por senha para garantir que apenas funcionários da BU possam contribuir. Para acessar a senha, consulte a história na intranet da equipe: staffintranet. bournemouth. ac. uk/news/news/thismonth/rkefeedbackneeded. php.
9 de dezembro de 2013.
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Como parte do processo de planejamento de entregas em 2013, foi elaborado um projeto de plano de desenvolvimento institucional para pesquisa e intercâmbio de conhecimento (RKE) na BU. O objetivo do documento era estabelecer um plano de longo prazo para desenvolver e apoiar a atividade do RKE para atender aos objetivos da estratégia do BU2018. O objetivo é instigar o plano a partir do início de 2014.
O plano foi elaborado e testado em estrada com o UET, URKEC e cerca de 20 acadêmicos até o momento. Estamos agora buscando pontos de vista da comunidade acadêmica sobre o plano como um todo e sobre elementos específicos do plano. Seus comentários, comentários e idéias serão introduzidos na versão final, que será o modelo de como a atividade do RKE é apoiada e desenvolvida a longo prazo.
Feedback e discussão serão facilitados online. Ao acessar o site, você poderá ler o plano na íntegra e ver os principais elementos sobre os quais estamos buscando visões e sugestões.
Clique em um dos tópicos e será apresentado um breve resumo do que está sendo proposto como parte do plano de desenvolvimento institucional. Abaixo deste texto você verá os comentários anteriores que foram deixados pelos colegas. É altamente recomendável adicionar uma resposta indicando suas próprias opiniões e sugestões. Isso é especialmente importante e garantirá que a comunidade acadêmica moldou o mecanismo de apoio e desenvolvimento implementado. Se você deseja um feedback confidencial, por favor, envie seus comentários para Julie Northam.
O objetivo deste site é fornecer um fórum para facilitar a discussão do plano como um todo e os elementos-chave identificados. Providing feedback works in the same way as adding a comment to the Research Blog, i. e. you can add a comment and this will be visible to all other viewers. The site is password protected and the password is only available to BU staff from the Staff Intranet.
This feedback exercise will run from 28 November until 10 January. A final version of the plan will be circulated to all staff in early 2014.
The site is password protected to ensure only BU staff are able to contribute. To access the password please see the story on the Staff Intranet: staffintranet. bournemouth. ac. uk/news/news/thismonth/rkefeedbackneeded. php.
October 17, 2011.
Research and the role of the university…
Last week the Guardian wrote a story about the role of universities in the 21st century and how the coalition government’s higher education reform is raising questions about the purpose of universities (‘What are universities for?‘, 10 October 2011). And this got me thinking about why we’re all here, what the role of a university such as BU should be, and where does research fit into all of this…?
The role of a university has been debated since the nineteenth century. In 1852 Cardinal Newman wrote that the sole function of a university was to teach universal knowledge, embodying the idea of ‘the learning university’. Newman believed that knowledge is valuable and important for its own sake and not just for its perceived use to society (this is very different from the current thinking on the importance of research impact, public accountability and the value of research findings to society at large, issues which I imagine Newman would have thought of as irrelevant!). There was not a great deal in Newman’s work about the importance of research in a university, but research was beginning to play the starring role in mainland Europe where Prussian education minister Wilhelm von Humboldt wrote of the concept of ‘the research university’ and eventually set up the Humboldt University of Berlin. After the Napoleonic Wars, von Humboldt’s view was that the research university was a tool for national rebuilding through the prioritisation of graduate research over undergraduate teaching. This model soon became the blueprint for the rest of Europe, the United States and Japan. Arguably the Russell Group universities are today still structured in a similar way to that envisaged by von Humboldt two hundred years ago.
Moving into the twentieth century and we come across American educationalist Abraham Flexner who wrote of ‘the modern university’. In Flexner’s view universities had a responsibility to pursue excellence, with academic staff being able to seamlessly move from the research lab to the classroom and back again. The pursuit of excellence features in many universities strategies, and sounds very similar to the message conveyed by the REF team as part of the REF2014 guidance. The union of research and education also sounds similar to the current structure of many UK universities.
Taking into account the complexity of universities in the twenty first century, however, all of these views are a little too simplistic. Today’s universities have much broader remits and have to be all three ideas of a university – learning, research and modern. The universities minister David Willetts describes universities as institutions that “push forward the frontiers of knowledge” and “transform people’s lives”, significantly contributing to society and the economy. Peter McCaffery notes that universities now regularly encompass four roles:
Finishing school (the last stage of general education) Professional school (the training of elite workers) Knowledge factory (the production of science, technology and ideology) Cultural institution (the expression of our individual and collective sense of being)
This is a huge remit for universities to take on, but makes them exciting places to work!
A quick look at the mission statements of a handful of UK universities indicates a common purpose based on the views of all of the aforementioned scholars:
“…to contribute to society through the pursuit of education, learning, and research at the highest international levels of excellence” (Cambridge) “…to pursue and share knowledge and understanding, both for their own sake and to help individuals and society fulfil their potential” (Bristol) “…to pursue research, learning and teaching of international distinction and impact” (Cardiff)
The creation and sharing of new knowledge and new ideas has become the principal purpose of many modern universities. In Northern and Western Europe and North America the university has become the key producer of knowledge (through research) and the key sharer of knowledge (through teaching). The University of Bristol’s Vice-Chancellor Professor Eric Thomas claims that universities are the knowledge engines of our society having produced the vast majority of society’s breakthroughs and innovations, such as: the computer, the web, the structure of DNA, Dolly the Sheep, and the fibre optic cable. Where would we be without these breakthroughs, and would they have come about so quickly without university research?
Being part of an environment in which knowledge creation thrives creates a unue and amazing learning experience for students, both at undergraduate and postgraduate levels. BU’s focus on the fusion of research, education and professional practice enables the creation of this type of environment through the continuous and valuable exchange of knowledge (BU2018).
By engaging with research, academics can ensure their knowledge is cutting edge and relevant, ensure students receive a quality learning experience, and deliver high quality professional practice. If you’re interested in getting more involved with research, talk to the Research Development Unit and we’ll get you started!
Finally… What do you think the role of the twenty first century university is??
Hot off the press this week – 4 new EU calls for proposals and tenders!
Information, Training & Assistance Centres in Latin America: Proposals should ensure the visibility of European satellite navigation activities, monitor local satellite navigation initiatives and support the EU satellite navigation industry through support of information, training and assistance centres and activities, in Latin America. Deadline 15.09.11.
Youth Support Systems: This call for proposals aims at supporting partnerships with regions, municipalities, civil society actors and bodies active in corporate social responsibility in order to develop over the long-term projects which combine various measures of the ‘Youth in Action’ programme. This mechanism aims at encouraging synergies and cooperation between the European Commission — via the Education, Audiovisual and Culture Executive Agency — and the different actors working in the field of youth by pooling resources and practices with a view to maximising the impact of the programme and to reaching out to a higher number of beneficiaries. Deadline 03.11.11.
Stimulating Innovation for EU Enterprises through ICT: The objective of this action is to assess the policy context, concept, implementation, results and economic impact of the EU policy initiative eBSN (eBusiness support network for SMEs), focusing in particular on the initiative on ‘Stimulating innovation for European enterprises through smart use of ICT’, encompassing a series of industry-specific demonstration actions to stimulate innovation among European SMEs through smart use of ICTs. Deadline 06.10.11.
Guidance for Active Age Management – Supporting Longer Working Lives of Older Workers: The aim of this Europe-wide study is to investigate how lifelong guidance is embedded in the European Union and national policies and strategies on active ageing as well as in employer’s age management strategies supporting older workers’ (55+) lifelong learning and skills development, and within this context to what extent various guidance services available to this target group in real terms address the issue of staying longer in employment (instead of making an early exit from working life). Deadline 26.09.11.
BU Research Impact event is a success!
Last Friday BU held an internal Research Impact event to share the success of the excellent research that has been undertaken by BU academics. The focus of the event was on how this research has had an impact outside of academia, for example an impact on society, the economy, quality of life, culture, policy, etc.
For the forthcoming REF2014 BU will be required to include a number of research impact case studies as part of the submission. This is a new element to the REF (previously the RAE) and the HE sector has been grappling with the concept of impact for a number of years now.
The event, attended by over 75 BU staff, opened with a presentation from Prof Matthew Bennett (Pro Vice Chancellor – Research, Enterprise and Internationalisation) on BU’s future research strategy, planning for the REF, and how to develop and evidence research impact.
Part of the presentation focused on the BU Research Themes which are currently being identified and defined through academic consultation via the Research Blog. This is still in the early stages but Matthew presented the ten draft themes that are emerging. You can comment on the emerging themes here.
There were 35 impact case studies presented in total with most units of assessment (UOAs) presenting three case studies. At the end of each presentation members of the audience critued the case study and offered advice as to how the strengthen and maximise the impact claim.
Attendees were encouraged to go to impact case study presentations from different UOAs/Schools to find out about research that is undertaken in different areas of the University. Stronger impact case studies can also be developed with input from different disciplines.
The event was also attended by key staff from Marketing & Communications who will be working with UOA Leaders to develop and enhance impact case studies between now and the REF submission in autumn 2013.
There has been much positive feedback received from attendees and we are considering whether this should now be an annual event, celebrating the success of BU research and its benefit to society.
Many thanks to all the presenters and attendees, and everyone who supported the event and made it such a success! 😀
We are now seeking feedback on the impact case studies presented. These are all available on the I-drive (I:\CRKT\Public\RDU\REF\REF event May 2011\impact case study presentations). Please could you email your feedback to Anita Somner in the Research Development Unit by Friday 3 June. Anita will then anonymise and collate the feedback and share it with the UOA Leaders.
EU Biodiversity Strategy 2020 Published.
The EC has presented a strategy to safeguard biodiversity and ecosystem services in the EU over the coming decade. There are six main targets and 20 actions outlined to achieve the goals of the strategy. Read the strategy on the EC Environment webpage.
RCUK delivery plan published.
Last week Research Councils UK (RCUK) published its new delivery plan. The plan sets out the programme of collective activities for the period 2011-2015, building on the strategic objectives set out in the RCUK Strategic Vision.
The collective work that the Research Councils do as RCUK will cover two broad areas: delivering excellence with impact and enhancing efficiency.
The RCUK programme, detailed in the Delivery Plan, contributes to:
Co-ordinating multidisciplinary research to address societal challenges Maximising the impact of the research funded by Research Councils Supporting research in the international context Ensuring a continued pipeline of highly skilled researchers for the sustained health of the research base, and for wider economic and societal benefit Engaging the public with the research.
Collaboration and multidisciplinary research will continue to be supported through the six cross-Council themes:
Research Councils will also work collectively to both improve the efficiency of their own operations and drive enhanced efficiency in the wider research base.
Future BU research themes – have your say!
Following the current refresh of Vision & Values led by the Vice Chancellor Professor John Vinney the intention is to look again at the research and enterprise strategy for BU.
There are likely to be two big elements of change: one is a shift to talking about research as an all embracing term for not only the creation of knowledge but also its dissemination through enterprise and professional practice, and the other is a move towards a more outward facing approach led by the large societal themes both of the day and of the future. This will position BU to respond more effectively to the big research questions; those associated with the funding and societal impact. As the first step towards this we are trying to identify a series of broad themes or communities of interest around which we can focus and foster a more collegial and collaborative research mission.
Identifying these themes or communities is something we wish to engage all staff in. In the short term these themes and communities will be used to promote our research via the web through a shift to a more narrative based approach rather than one based on our internal structures as at present.
To start this process off we looked first at the key funding themes for the research councils and other large funders and then ‘road-tested’ them via the BU Professoriate to come up with a long list of possible research themes or communities of interest. I am now seeking your input via a survey; what themes speak to you? What themes would your research fit under? What are we are missing? The survey takes less than two minutes to complete. Your participation is very much appreciated and will help directly shape not only the way in which we promote our research via the BU website but also our future research strategy.
To complete the survey click here!
The survey is open until Monday 2 May.
PVC (Research, Enterprise & Internationalisation)
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01202 968713 perdelyi at bournemouth dot ac dot uk orcid/0000-0002-8460-3612 Senior Lecturer in Strategy/Marketing Executive Business Centre EB501, Bournemouth University, 89 Holdenhurst Road, Bournemouth, BH8 8EB publons/author/1200009/peter-erdelyi#profile scholar. google. co. uk/citations? user=QGgpmJgAAAAJ&hl=en&oi=sra bournemouth. academia. edu/PeterErdelyi uk. linkedin/in/erdelyi.
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Dr Péter Erdélyi is Senior Lecturer in Strategy and Marketing in the Department of Leadership, Strategy and Organisations (LSO). He also serves as Framework Leader for Postgraduate Courses in Management. Péter set up and runs the Strategy, Innovation & Entrepreneurship Special Interest Group (SEI SIG) in the department. He holds a PhD from the London School of Economics and Political Science, an MBA from IESE Business School, and an MA from the State University of New York. He has over 20 years of higher education teaching experience acquired in the USA, Taiwan, Slovakia, and the UK. He has also worked on various finance, technology, and marketing-related projects at Goldman Sachs, Ford Motor Company, and NIKE, and with a number of micro-enterprises in e-commerce and entrepreneurial education.
My current research interests revolve around the nature and role of markets and marketplaces in entrepreneurship and innovation, and participants' valuation practices when engaging with such markets. More broadly speaking, I am interested in the intersection of entrepreneurship, innovation, market and valuation studies. I use qualitative research methods, especially actor-network theory (ANT). I draw on economic sociology, organisation theory, and science and technology studies (STS). I currently supervise doctoral students in the areas of entrepreneurship and small business support in both developed and developing country contexts. I have so far supervised 3 PhD students to completion. I am also a PhD examiner. I welcome inquiries from prospective PhD applicants interested in conducting qualitative research in the above areas.
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01202 967230 kdjalilov at bournemouth dot ac dot uk Senior Lecturer (Academic) Executive Business Centre EB401, Bournemouth University, 89 Holdenhurst Road, Bournemouth, BH8 8EB.
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Dr Khurshid Djalilov arrived at BU in spring 2011 after completing his PhD funded by the Studentship from School of Social Sciences and Public Policy as well as Overseas Research Studentship at King’s College London (University of London). Previously he taught at King’s College London and University of Greenwich. Dr Djalilov held visiting scholarship at the University of Colorado (USA) funded by US Department of State. He is interested in emerging markets, transition economics and strategic management, in which he published books and research papers. Dr Djalilov is the assistant to the editors of Palgrave’s Dictionary on Emerging Markets and Transition Economies funded by Fusion Investment Fund (BU). He is the reviewer for SASPRO programme of Slovak Academy of Sciences, Acta Oeconomica (a peer-review journal) and for research grant applications of National Centre of Science and Technology Evaluation of Kazakhstan. Dr Djalilov is interested to supervise PhD dissertations in emerging markets, transition economics and strategic management.
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